L’ORGANISATION DU TRAVAIL

 I/ Mais d'où vient donc l'automobile ?

DU CHRONOMÉTRAGE À UNE STANDARDISATION MODÉRÉE

Louis Renault ne retient du taylorisme que le chronométrage, qu'Il introduit en 1913. Non disposés à l'accepter, les ouvriers qualifiés résistent en déclenchant une grève, puis en faussant le chronométrage par leur comportement. La généralisation de ce dernier s'imposera néanmoins pendant le premier conflit mondial avec le recours à une main-d'oeuvre peu qualifiée. C'est en 1922 que la première chaîne de montage apparaît à Billancourt. L'achèvement de l'usine de l'île Sequin en 1934 permettra de généraliser le travail à la chaîne. Toutefois, la stratégie de Louis Renault étant incompatible avec une standardisation systématique, l'application des méthodes américaines n'est que partielle. « Les métallos » de l'automobile, qui résistent au taylorisme, seront à la fois les actifs promoteurs et les premiers bénéficiaires des mouvements sociaux qui accompagnent le Front populaire en 1936.

L'introduction partielle du taylorisme en France

Entre les deux guerres, le taylorisme commence à pénétrer l'industrie française. Construite sur l'île Sequin, la nouvelle usine Renault est le symbole de cette introduction.

Couvrant 56 000 m² en 1929, puis 80 000 en 1934, elle permet au travail à la chaîne de se déployer. Toutefois, la stratégie de Louis Renault ne permet pas d'y mettre en oeuvre toutes les leçons tirées du taylorisme et du fordisme. La standardisation, qui facilite l'augmentation de la productivité, y est notamment moins poussée, de même que le recours à une main-d'oeuvre peu qualifiée. Dans le contexte de la crise économique de 1930, Louis Renault cherche avant tout à répartir les risques et à dépendre le moins possible de son environnement.

En créant l'usine du quai de Javel qu'il destine à la production de la Traction, André Citroën a pris le parti de la standardisation. Mais, dépendant trop de financements et d'approvisionnements extérieurs, l'entreprise fera faillite. Elle sera reprise par Michelin, qui ne peut à cette époque se lancer dans une production assez importante pour développer le taylorisme. En effet, la firme de Clermont-Ferrand s'est lourdement équipée en machines spécialisées sans pouvoir les utiliser à plein rendement.

Vers la production de masse

En France, le taylorisme ne s'est réellement développé qu'après 1941, sous l'impulsion des pouvoirs publics. Il permet dès lors une production de masse. Avec la reprise de la croissance, la pénurie de main-d'oeuvre fait brutalement sentir. Si la demande existe, la production est défaillante. Pour mettre un terme à la pénurie, il est impératif d'employer une main-d'oeuvre peu qualifiée et dépourvue de traditions ouvrières. L'industrie fait donc appel à d'anciens agriculteurs, à des étrangers et aux femmes. Le taylorisme, qui a permis aux Etats-Unis de faire face aux besoins de la guerre, est systématiquement introduit en France pour aider à la reconstruction et accompagner la croissance.

L'ESSOR DES OS

Sous l'impulsion de l'État, les entreprises françaises généralisent le taylorisme à partir de 1945. Elles inventent alors une nouvelle catégorie d'ouvriers peu qualifiés dont elles ont grand besoin, les OS. La diffusion des méthodes de travail américaines dans l'industrie automobile est facilitée par la « monoculture » et par la mise en place des machines-transferts. Avant la guerre, seule la moitié des ouvriers de Renault étaient assimilables à des OS. Ils sont 68 % dès 1953, 75 % en 1969.

Grâce à la multiplication des OS, l'industrie automobile française peut employer massivement des ouvriers d'origine rurale, puis étrangère. Toutefois, si les machines-transferts accélèrent le processus de déqualification, de nouveaux professionnels apparaissent parallèlement pour assurer la bonne marche des machines.

LES TRENTE GLORIEUSES ET LE PROGRÈS SOCIAL

Permise par la productivité, l'augmentation des salaires fait accepter le désintérêt du travail lié à sa standardisation, d'autant que Renault multiplie les innovations sociales. Dès 1955, apparaissent les retraites complémentaires. ainsi que la troisième semaine de congés payés (puis la quatrième en 1962). A partir de 1952, la mensualisation des salaires s'étend peu à peu à l'ensemble du personnel. Le pointage est supprimé progressivement dans les usines. La durée du travail diminue et, en 1973, l'âge de la retraite est abaissé à 62 ans. Toutefois, dans les années soixante-dix, des revendications qualitatives portant sur les conditions de travail apparaissent. Des grèves spontanées éclatent dans le secteur automobile, en particulier chez les OS. Mais l'importance de ceux-ci commence à décroître.

Le taylorisme aujourd’hui

De nos jours, l'organisation scientifique du travail est encore d'actualité, et la division entre conception et exécution demeure. Mais le taylorisme, sous sa forme initiale, apparaît tout à fait dépassé.

On ne saurait pour autant sous-estimer sa contribution à la croissance économique et à l'essor des Trente Glorieuses. Il a permis de pallier le manque de main-d'oeuvre qui a sévi en France jusqu'au milieu des années soixante-dix. De même, il a favorisé la rationalisation de l'organisation des entreprises françaises.

 I/ Mais où va donc l'automobile ?

Voyons d'abord quelques extraits de la cassette vidéo intitulée "histoire d'une porte" :
- La fabrication des éléments de la porte (4'11'') (10,8 MO)
- La chaine moderne (4'27'') (5 MO)
- La chaine moderne (4'27'') (11,5 MO)
- Le montage des autres éléments (4'17'') (11 MO)
- La méthode Kanban (2'52'') (7,3 MO)

Quelques documents complémentaires :

Juste à temps et flux tendus

Le développement d'une technique ou d'une forme d'organisation n'est jamais fatal. Il n'y a pas de déterminisme technologique''. Dans l'Allemagne de l'après-guerre, la modernisation de l'industrie automobile s'accompagne d'une généralisation du taylorisme différente. L'Allemagne fédérale ne manque pas de main-d'oeuvre industrielle qualifiée. Jusqu'à la construction du mur de Berlin en 1961, elle bénéficie même d'un flux continu de travailleurs bien formés en provenance de la RDA. Quand l'appel à une main-d'oeuvre étrangère s'avérera indispensable, les puissants syndicats allemands conditionneront son introduction à un niveau de qualification suffisant et ils s'opposeront à l'extension du travail spécialisé. Utilisant une main-d'oeuvre plus qualifiée, les entreprises allemandes n'auront pas à faire appel à des contremaîtres, indispensables en France pour encadrer les OS.

Au Japon, la réponse des constructeurs est diamétralement opposée à celle observée en France. Après avoir retrouvé les chemins de la croissance, les constructeurs nippons prennent le chemin de Detroit, capitale mondiale de l'industrie automobile, pour y observer le mode de production. Les ingénieurs de Toyota en reviennent persuadés que le « système de Detroit » est inapplicable au Japon. Le marché de l'automobile y est encore trop étroit, et chaque groupe industriel possède en son sein une production d'automobiles qu'il n'entend pas voir fusionner avec celle d'un autre groupe. Les usines manquent aussi d'espace pour loger les stocks et une production de masse. Comment, dans ces conditions devenir compétitif et dépasser la productivité américaine ? C'est un Ingénieur de Toyota, Taiichi Ohno, qui trouve la solution dans la suppression des stocks, l'organisation de la sous-traitance et une fabrication tirée par les commandes. Mise progressivement en place au début des années soixante dans la principale usine de la marque, le système Toyota s'est progressivement généralisé à l'ensemble de l'industrie automobile.

À l'équation Coûts + Bénéfices = Prix de vente, qui raisonne à partir de la demande, Ohno substitue l'équation Prix de vente - Coûts = Bénéfices.

Le prix de vente étant donné par la demande, il convient de supprimer les gaspillages qui gonflent les coûts, et en particulier le plus important d'entre eux, celui des stocks. Ne produire que ce qui est commandé' (les flux tendu ne commander que ce qui est nécessaire à la production, et ne le faire parvenir à l'usine qu'au moment de son utilisation (le juste à temps) : tels sont les trois principes qui permettent une réduction drastique des stocks. De plus, ils facilitent la production de petites séries. Le système de sous-traitance d'une partie de la production à de petites entreprises de type familial permet également de transférer une partie de la charge des stocks aux sous-traitants.

La mise en place du « toyotisme », autrement dit la révolution du juste à temps et des flux tendus, a été réalisée au Japon grâce à un système peu sophistiqué d'étiquettes (kanban en japonais), que Taiichi Ohno a emprunté aux supermarchés américains. Exprimant les besoins, ces étiquettes remontent de l'atelier situé en aval au fur et à mesure de la production. Bien avant que les conditions de la production ne changent et que l'informatique bouleverse l'organisation des entreprises, les constructeurs japonais ont ainsi mis en place un système alternatif à celui de la production de masse de Detroit.

LES UET APRÈS L'OST DANS LES ANNÉES 80

L'accroissement de la productivité s'accompagne d'une chute Importante des effectifs, que Renault gère notamment par les préretraites et les allocations de reconversion. Elle va de pair avec la quasi-disparition des OS.

A partir des années quatre-vingt-dix, l'organisation humaine de Renault repose sur l'Unité Elémentaire de Travail. Constituée d'une vingtaine de personnes, MET est une équipe responsable d'une activité cohérente (processus ou tronçon de chaîne). Rompant ainsi avec l'atomisation taylorienne, elle représente une avancée majeure : autonomie, enrichissement des tâches, polyvalence des postes, réduction de la ligne hiérarchique. L'UET est également responsable de son péri mètre en terme de qualité, coûts et délais. Elle assure notamment des opérations de maintenance et le contrôle des installations. Se développent ainsi des compétences transversales dont les constituants essentiels sont la capacité de travailler en équipe et de communiquer.

Les nouvelles méthodes de production et d'organisation

Tout autant que l'enchaînement des techniques de base, ce sont aujourd'hui les exigences du marché qui expliquent le rôle et l'organisation des usines de carrosserie-montage. L'efficacité de ces dernières se mesure à la rapidité de leur réponse aux évolutions et à la diversité des marchés.

Des robots certes, mais pas toujours

Pour celui qui visite un atelier, les robots apparaissent certainement comme les éléments les plus caractéristiques des nouvelles usines. Ceci est vrai et faux à la fois. L'apport principal des robots n'est pas de remplacer les hommes, mais d'accroître la flexibilité de la production. Le rêve de l'usine automatique a été abandonné. Outre qu'il permet à l'homme d'être plus efficace, le robot autorise la fabrication de plusieurs modèles de voitures. En les reprogrammant, non seulement on évite de changer toute l'installation comme au temps des machines-transferts, mais il est possible, au sein d'une même usine, de produire des modèles différents appartenant au même segment.

Les robots ont ainsi favorisé l'émergence de nouvelles méthodes de production, qui ont permis de passer de la production de masse à la production diversifiée et « agile ». Toutefois, pour atteindre cet objectif, on ne se contente pas d'introduire des robots. Une telle politique aurait pour conséquences d'accroître la complexité technique et rendrait les fabrications difficilement maîtrisables, en raison de l'accroissement des interactions et des pannes. Qu'il s'agisse de productivité ou de fiabilité, tous les postes ne sont pas automatisables à 100 %. Aujourd'hui, l'entreprise n'automatise que ce qui doit l'être et privilégie une meilleure organisation de la production (l'automatisation pas à pas), les partenariats permettant à la marque de se concentrer sur ce qu'elle fait le mieux. Le degré d'automatisation varie donc selon les marchés visés, les lieux d'implantation des usines et les hommes qui y travaillent. Ainsi, l'usine Toyota de Valenciennes aura moins re[-ours aux robots quo l'usine Renault de Douai, qui emploie des opérateurs plus âqés.

VERS UN NÉO-TAYLORISME ?

La nouvelle organisation du travail ne supprime pas la pression qui pèse sur l'opérateur. Dans une conjoncture de diminution des effectifs, ce dernier doit veiller à conserver son efficience au plus haut niveau. La formation devient donc un élément constitutif du travail. Par ailleurs, le système du juste à temps et des flux tendus apparaît très sensible à un blocage social, voire à une moindre implication des opérateurs. L'entreprise doit également gérer les relations entre le personnel permanent, qui assure sa cohésion, et le personnel temporaire, qui lui apporte un surcroît de flexibilité. Alors que l'opérateur joue un rôle de plus en plus actif, sa situation se précarise les contrats à durée déterminée devenant un mode de gestion ordinaire des ressources humaines. Ces contraintes et ces contradictions amènent certains auteurs à parler de néo-taylorisme.

L'intégration des flux de production et d'information

Moins spectaculaire que les robots, l'intégration des flux de production et d'information est au centre de la réorganisation de la production. L'outil informatique, qui a intégré le système kanban, est un élément majeur de cette intégration. Il permet de réaliser le juste à temps et les flux tendus, dont l'objectif est de produire dans des délais très courts tout en réduisant les stocks à tous les stades de la fabrication. Cette optimisation de la gestion des stocks renforce la nécessité de confier certaines opérations à des prestataires extérieurs. L'entreprise peut ainsi diminuer ses coûts fixes et se protéger des aléas de la conjoncture. L'usine devient le point de convergence d'une fabrication de plus en plus organisée en réseaux.

La qualité, dispositif central de l'organisation

La qualité Intervient à tous les stades de la conception et de la fabrication d'une automobile. Réponse permanente aux exigences de la clientèle, elle impose de nouvelles manières de produire. A titre d'exemple, c'est en faisant de la qualité un élément relevant directement de la responsabilité de l'opérateur, et non d'un contrôle en bout de ligne, qu'on améliore le plus efficacement la qualité du produit et la satisfaction du client. Par ailleurs, cette qualité ne vise pas uniquement le véhicule, mais la manière de la produire. Ainsi, pour préserver l'environnement, les techniques de peinture ont été totalement transformées.

La qualité passe aussi par de nouvelles relations entre les réseaux de vente et la production. Aujourd'hui, les automobilistes ne désirent plus seulement une voiture correspondant à leurs souhaits, ils demandent aussi sa disponibilité permanente. Avec l'automobile, on vend également un service, celui de la mobilité individuelle. Le réseau commercial joue ainsi un rôle grandissant, en liaison avec ceux qui conçoivent le véhicule et le fabriquent.

LE COMPTE A REBOURS

Pour parvenir au délai de quinte jours entre la commande et la livraison du véhicule, soit dix jours ouvrés, la nouvelle organisation des usines de carrosserie-montage s'établit ainsi :

- Jour J : la commande

Elle est transmise à l'usine par un système informatique, qui fournit au vendeur une simulation du délai de livraison. La fabrication du véhicule est programmée à J + 6.

Le soir même, l'usine positionne les commandes de la journée sur un planning ulula cinq jours

- De J + 1 à J + 5 : les livraisons des fournisseurs

Les pièces volumineuses sont regroupées sur le parc industriel et celles de taille intermédiaire le sont au centre de préparation logistique. Quant à l'approvisionnement en petites pièces (fixations et accessoires divers), dont ld consommation est banalisée, il se fait par renouvellement du petit stock de bord de chaîne. Leur gestion est assurée selon la technique du kanban : des étiquettes ou des codes à barre déclenchent les commandes.

- J + 6 : la fabrication de la voiture

La première pièce de ia voiture est lancée dans l'atelier de tôlerie. La fabrication dure entre un jour et un jour et demi, selon les modèles.

- J + 7 : la sortie d'usine

Le véhicule rejoint le centre de livraison et d'expédition de l'usine, où il sera pris en charge par le transporteur. Ce dernier dispose d'environ trois jours pour livrer la voiture dans le réseau.

La présence la plus forte des robots : la soudure, dans l’atelier de tôlerie

La traçabilité du véhicule : Le programme jour identification (PJI)

Dès qu'un véhicule est lancé en fabrication dans l'atelier de tôlerie, il est attribué à un client.

Complètement défini par ses caractéristiques propres, il entre dans le système de programmation de l'usine, qui lui affecte un numéro d'identification. C'est le PJI (Programme Jour Identification), une sorte de carte d'identité du véhicule indiquant la motorisation, le nombre de portes, la couleur, les options diverses telles que toit ouvrant, etc. Dès lors, chaque porte ou chaque sous-ensemble est associé à la voiture, ce qui permet de suivre cette dernière sur l'ensemble du flux à la différence de l'emboutissage, qui est un « atelier à pièces » fonctionnant comme un fournisseur. Le point fort de ce système est de permettre la traçabilité des pièces et de la voiture au fur et à mesure qu'avance le processus de fabrication. A la sortie de l'atelier de tôlerie, est édité le ticket tôlerie (la carte d'aile) qui porte le PJI. La caisse est alors associée à une luge (support où est installé le véhicule), identifiée par un numéro porté sur une puce informatique. Dès lors, tout au long du flux, le couple caisse luge associe la puce, lue électroniquement, et la carte d'aile. Cette dernière est enlevée lorsqu'elle passe dans l'atelier de peinture, où elle est remplacée par une plaque métallique gravée placée à l'emplacement d'un phare.

À l'atelier de montage, c'est une fiche qui est collée sous le capot.

L'IMVP (INTERNATIONAL MOTOR VEHICLE PROGRAM) ET LA CROISSANCE DE LA PRODUCTIVITÉ

Fruit d'un programme d'études lancé à la fin des années quatre-vingt par le MIT (Massachusetts Institute of Technology), l'indicateur IMVP mesure la productivité des usines. Largement reconnu pour sa pertinence, II se base sur le nombre d'heures consommées dans une usine, qu'il divise par le nombre de voitures prodni4es: Toutefois, I'IMVP pondère le résultat par des coefficients correcteurs, afin de tenir compte de paramètres tels que la complexité du véhicule construit. Début 2000, il s'établit à 15,2 heures, contre 27 heures en 1995, soit une augmentation de la productivité de 40 % en cinq ans. Cette performance situe Renault dans le peloton de tête des constructeurs occidentaux. Elle a notamment été rendue possible grâce à une meilleure utilisation des capacités de production, Instauration du rythme des 3x8 et amélioration de la gestion des horaires. Les constructeurs japonais conservant néanmoins une longueur d'avance, Renault va s'inspirer des pratiques de Nissan, dont l'usine anglaise de Sunderland s'impose comme un modèle de productivité en Europe.

 III/ Autres ressources sur l'organisation du travail

    Pages en chantier ...